文｜崔強

整理｜牛透社

11 月 7-9 日，由崔牛會主辦的以“拐點”為主題的2025 中國 SaaS 大會在北京圓滿落幕，而中國企業軟件行業正站在一個新的“成人禮”門檻上。

在大會上，崔牛會創始人崔強以《中國企業軟件的 N 個拐點》為主題的演講中指出——過去十年，我們經歷了從“無到有”的奠基探索，從“追求快”到“追求穩”的蛻變，如今的考題已從“規模”轉向“利潤”和“可持續性”。

崔牛會創始人&CEO 崔強

崔強認為，這場“成人禮”由三大結構性拐點驅動：AI 帶來的技術革命、從虧損到盈利的商業拐點，以及全球化競爭的格局拐點。其中，“出海”已成為中國企業軟件走向成熟的必修課——但它并非普惠機會，而是一場“尖子生”的資格賽。

真正能走出去的企業，往往具備健康的商業模式、穩健的財務狀況和成熟的組織能力，它們不再是被動應對市場壓力，而是基于產品自信和客戶拉動的主動出擊。

在全球市場上，中國廠商展現出極高的務實精神：以東南亞為首選，以香港和新加坡為樞紐，以伙伴主導、自建團隊和客戶跟隨的組合拳方式突破。同時，他們也在補齊短板——從合規、本地化到品牌信任的系統建設。

崔強強調，未來的競爭不在于誰功能更強，而在于誰能真正構建全球信任的能力飛輪。出海的終極目標，不是“能走出去”，而是“在全球做成事”。

我們正處于一個充滿悖論的時代：市場下行周期與行業深刻變革同時發生。中國企業軟件（SaaS）在過去十年里，完成了從“無”到“有”的奠基探索，經歷了從追求“快”到追求“穩”的蛻變，以及從“要規模”到“要利潤”的痛苦轉型。

如今，一個尖銳的問題擺在所有企業面前：我們真的站在一個全新的拐點之上嗎？

根據崔牛會最新的調研，超過70%的行業人士感受到了拐點的到來。如果說過去的成功由“增長”來定義，那么今天的終極考量，則必須是“利潤”和“可持續性”。

中國企業軟件正在迎來自己的“成人禮”，它意味著必須具備自我造血的能力、擁抱技術底層邏輯的重塑，并以一個全球競爭者的姿態出現。

這個“成人禮”由以下三大結構性拐點驅動。

拐點一：AI帶來的技術革命

AI 已不單單是一個工具，它正在徹底改變整個行業的底層邏輯。我們正在經歷一個從自動化的“高效”階段向智能化的“精準”階段的過渡。這種改變不僅體現在產品功能上，更體現在商業模式、客戶溝通、市場開拓等整個To B全鏈條之上。

AI的深度融合將為客戶提供更深層次、更智能的解決方案，從而打破原有產品的邊界和價格體系，重塑廠商的價值定位。

拐點二：從虧損到盈利

過去幾年，依賴“燒錢換市場規模”的野蠻擴張模式已經失效。在當前的市場環境下，增長不再是唯一、甚至不是最重要的目標，“從虧損到盈利”已成為擺在中國SaaS企業面前的“生死線”。

在這個拐點上，企業必須實現從資本驅動到利潤驅動的全面轉型。這意味著對運營效率、獲客成本、客戶終身價值（LTV）的苛刻審視。只有構建起可持續的商業模式，才能談論未來的規模擴張。

拐點三：全球化競爭

中國企業軟件的視野正在從本土市場，轉向更廣闊的全球舞臺。出海，不再是簡單的產品復制，而是組織能力、服務本質和生態系統的整體輸出。

我們正從追趕者走向并肩競爭者，甚至在某些區域和領域開始形成領先優勢。這標志著中國To B廠商正在從單點突破走向多方協同，尋求在海外市場的“抱團取暖”和整體價值交付。

在全球市場需求的分層化、AI與云帶來的能力溢出，以及從“賣軟件”到“輸出能力和生態”的思維升級這三大底層邏輯推動下，出海已成為中國企業軟件走向成熟的必答題。

出海并非普惠制，它是一場殘酷的資格賽。調研顯示，ARR大于80%的企業，集中在技術支撐、數據資產、營銷獲客和垂直領域等賽道。這些“尖子生”之所以能主動出擊，是因為它們擁有更健康的商業模式、更穩健的財務狀況，以及更成熟的產品和組織。

如今的出海，已不再是被迫逃離本土市場壓力，而是有準備、基于內生動力的主動出擊，首要驅動力來自于自身積累的產品能力自信和客戶服務拉動，市場壓力僅是加速決策的催化劑。因此，出海戰略從邊緣選項上升為多數企業的戰略級選擇。

在市場布局上，中國企業軟件的出海戰略呈現出務實的金字塔結構：塔基是收入占比10%以下的大量處于備戰期或初步測試階段的企業；塔身是收入占比在10%至50%之間、具備一定海外基礎開始深耕的企業；而塔尖則代表了收入占比超過50%、在中國SaaS全球競爭力中處于頂尖地位的企業。

在市場選擇方面，中國廠商是極致的實用主義者：東南亞因市場需求廣泛、增長潛力巨大而成為第一首選；香港和新加坡毋庸置疑地成為海外總部的超級樞紐；同時，港澳臺和日本構成了國際化的橋頭堡，而中東正在成為新的增長極。

出海并非盲目擴張，廠商們正在形成一套嚴格的自審決策邏輯。他們必須經過“三問”的門檻。

第一問，核心門檻：你是否擁有能打勝仗的國際化團隊和能適應全球市場的過硬產品？遺憾的是，超過一半的企業在這一關就折戟沉沙。

第二問，運營門檻：你是否能駕馭海外復雜的法律法規、文化差異和品牌建設挑戰？這是對企業綜合運營能力的考驗。

第三問，次要考量：在確信自身能力和運營風險可控之后，才會考慮市場競爭格局，目前階段，市場競爭并非他們最擔憂的問題。

在進入市場的方式上，中國廠商展現出高度的實用主義和靈活性，很少選擇單一路徑，而是打出一套“組合拳”。

其中，伙伴主導占據主流（58%），采用輕資本、輕運營的方式，借助本土伙伴的專業性和信任感快速破冰；此外，通過自建團隊保障長期控制力和深度服務能力；并以客戶跟隨作為低風險的市場測試環境。在技術選擇上，SaaS定位的收入模式（79.8%）是主流，輔以OP和X4模式。

同時，在云基礎設施的選擇上，AWS以61.3%領先，但值得驕傲的是，阿里云（46.2%）和華為云（31.1%）已占據巨大份額，彰顯中國云服務商在支撐出海中的關鍵地位。

在出海進程中，中國企業面臨的挑戰是結構性的，必須直面硬性短板。

毋庸置疑，最重的三大障礙依次是人才瓶頸（54.6%），國際化人才的招聘與管理成為最關鍵障礙；其次是品牌信任度（40.3%），品牌認知度不足和信任赤字，成為最重要的瓶頸；相比之下，對技術瓶頸的擔憂度最低，側面印證了中國軟件在技術能力上的突出優勢。

這種優勢集中體現在：產品迭代速度快、成本足夠低、工程師紅利、技術能力突出、執行力強以及服務及時性高，構成了高效率、高性價比和高適配性的獨特競爭優勢，這也是中國廠商在國際市場突破的核心壁壘。

合規性已成為中國軟件出海的硬性準入門檻。盡管意識層面對此高度重視，但在執行層面存在嚴重的“知行合一”差距：超過四成（42%）的企業已采取行動，但大量企業仍處于后知后覺的滯后狀態。

更深層次的風險是，僅有6.7%的企業建立了專業的本地化合規團隊，多數依賴遠程執行。這種“快速擴張”與“合規能力”速度不匹配的不平衡，無疑為企業未來在全球競爭之路上埋下了一顆潛在的定時炸彈。

唯有將合規前置到產品設計和市場運營的全過程，構建體系化的合規能力，才能保障持續增長。

本土化能力是承接所有戰略的核心“漏斗”。雖然企業普遍選擇了用“大中臺、小前臺”的方式，適度保持產品統一性并適度本地化來應對“水土不服”，但優先級暴露了潛在短板。

81.5%的企業將產品界面和功能本地化視為文化適配的第一步，堅信優秀的產品體驗是跨越文化鴻溝的最普世語言。

然而，在本地化優先級上，銷售明顯優先于服務。本地售后服務團隊的搭建相對滯后，反映了當前“重獲客、輕服務”的選擇，這在高價值市場中，可能成為未來競爭的關鍵短板。

此外，超過一半的企業強調，官網和核心文檔的本地化升級是至關重要的，因為在海外市場，官網是與客戶觸碰的非常核心、非常重要的一個途徑。

結構化的挑戰意味著，從“優秀”到“卓越”，中國企業軟件必須解決戰略極度短板的問題。未來的戰略重點，應是將投資從產品功能轉向全球化人才和品牌的建設。

提升跨文化的管理能力、本土化的深度服務能力和法規適配能力，成為能力建設的優先方向。這揭示了企業正在從“能出海”到“做出好的市場和事情”的關鍵轉型階段。

在未來兩到三年，首要目標依然是增長變現（78.2%）。為達成這一目標，企業采取了務實的“聚焦突破”策略：積極尋找并確認本地合作伙伴，并通過深度挖掘現有客戶和市場的潛力來挖潛內部滲透。

這種策略源于經驗教訓：多數廠商在經歷初期多市場、多產品的鋪開嘗試后，都選擇了退回到“一個最基礎的產品、一個最核心的市場”進行深耕，避免資源過度分散。

從區域來看，東南亞（40.5%）繼續高居第一，北美（20.9%）、日本（16.6%）和中東（12.3%）緊隨其后，戰略已從廣泛布局進入聚焦突破階段。

對于正在備戰出海的企業，有三個必須在啟動前完成的硬性動作：啟動前，必須完成第一批客戶的深度訪談，確保市場和產品的匹配度；完成核心競品的分析，解決“未來怎么贏”的問題；并完成數據合規的準入賬，將合規工作前置。

同時，有三項任務可緩做：找到并確認自己的本地合作伙伴；讓官網和核心文檔升級本地化翻譯，這是海外觸達的生命線；以及招聘第一位本地員工。

中國企業軟件正處于走向成熟的N個拐點交匯處。AI、利潤和全球化三大主線，共同構成了這場結構性的“成人禮”。

我們必須承認自身在品牌信任、國際人才和體系化合規上的結構性短板，同時也要相信中國To B在效率、成本和執行力上的硬核優勢。

未來屬于那些敢于直面挑戰，將戰略投資從功能轉向能力、從本土轉向全球、從規模轉向利潤的企業。

全球競爭已成常態，唯有清晰明確自身的“出海DNA”，先找到根據地，再構建能力飛輪，才能真正成為全球信任的品牌。