組織力作為企業穿越周期、實現持續增長的護城河，已經成為當下企業家與管理者的核心命題。

2025年11月7日，2025中國SaaS大會特設增長組織力專場，聚焦“組織力構建模式與增長路徑選擇”，為SaaS行業創始人、商業化負責人、銷售VP等提供了一場深度思辨與實戰對話的平臺。

本次專場的分享嘉賓夏凱是銷售羅盤創始人、和越網絡CEO，擁有26年營銷實戰與管理經驗。

他從一線銷售成長起來，歷經十年銷售實戰，后擔任用友集團營銷學院創始院長，是業內少數兼具深度實戰與體系化賦能背景的專家。

長期以來，夏凱服務中國電信、中石油、中廣核、太極股份等央國企及上市公司，深耕政企大客戶營銷，并受邀在清華、北大、復旦等多所高校總裁班授課，著有《贏單九問》《信任五環》《營銷羅盤》等五部行業經典著作。

夏凱 銷售羅盤創始人、和越網絡CEO

夏凱的分享直擊當前企業服務市場的增長痛點，他以大量真實案例為依托，首先剖析了行業正在面臨的“新常態”：客戶預算普遍收緊，決策鏈條向上集中，業務價值要求愈發顯性。

他層層深入，系統闡述了客戶價值預期與交易復雜度這兩大底層邏輯，如何從根本上決定一家企業的營銷體系構建與增長路徑選擇。

夏凱特別指出，在看似紅海的存量市場中，依然蘊藏著關鍵機會，那就是敏銳洞察客戶因戰略調整而產生的、未被現有供應商滿足的需求。

基于此，他分析了“單品規模化”與“方案價值化”這兩種主流增長模型的本質區別與適用邊界。

夏凱給出了一套從實戰中萃取的、可落地的組織能力提升“組合拳”，包括銷售 SOP 標準化建設、AI 賦能的智能銷售伙伴、與之匹配的組織架構調整以及績效激勵設計等。

以下是夏凱分享的主要內容，經牛透社編輯整理：

現在市場不好做，核心挑戰比較突出。首先客戶花錢謹慎了，預算收縮得厲害；

其次決策鏈上移，以前部長能定的事，現在要副總、老板甚至上會討論，周期拉得特別長。

最近在實戰輔導我的客戶參與一個8000萬的大項目，標書解讀一字一句摳，推演打分、測算價格，還得找到對手漏洞和攻擊點，光關系硬沒用，現在要求程序正義，評分不到第一根本沒機會。

還有個明顯變化，現在是業務價值驅動，不管是央國企還是民企，都得說清楚為什么選你、為什么這個價格、為什么現在買，光靠關系驅動已經行不通了。

采購流程也越來越標準化，從需求提出、標準制定、到起草招標文件到招標采購執行，七八個環節，搞定一個環節沒用，沒人敢單獨拍板，不然很容易被舉報。

另外，標品和行業價值化的沖突一直沒解決。大家都想做標品，能快速規模化，但客戶覺得標品沒含金量，并且標準產品就應該便宜，就是一個功能性產品，解決不了個性化問題，最后不得不做解決方案。

但一旦做解決方案、搞個性化，公司業務又沒法快速規模化、也很難持續高增長。

客戶買你的東西，到底是當工具用，還是解決業務問題、支撐戰略轉型？這個價值預期直接決定銷售模式。

如果是崗位級的功能性工具，比如解決核算、支付、分銷、結算這些基礎功能，一年預算可能就一兩萬，銷售也不用跟客戶多聊，三板斧搞定就行，像老鮑（鮑春健，小鵝通創始人兼CEO）他們做標品，客戶當工具用的，銷售溝通不用太復雜，快刀斬亂麻。

如果是解決業務問題、組織問題甚至戰略轉型的，就不能用工具的思路去賣。

蘋果之所以厲害，是用標準化產品滿足了客戶的個性化應用，iphone手機是標準化產，APP Store是標準運營，但每個人的手機用法都不一樣，這才能賺取高利潤。

反過來，用個性化服務去滿足客戶的標準化需求，這個模式肯定賠錢，更難高增長。

還有交易復雜度，賣不同的東西，對接的人完全不一樣。

賣產品，找采購和IT部門就行；賣業務解決方案，得跟業務部門、使用部門聊；

賣戰略，必須跟客戶的VP、CEO對話，不然根本摸不清未來的方向。

我常說銷售有四扇門：采購門、IT（技術）門、業務門、戰略門。組織得明確，進哪扇門、做什么生意、賣什么東西，不能混亂。

很多公司就是進了戰略的門，最后客戶只問最低多少錢，還是陷入價格戰，就是因為沒捋透客戶怎么買，自己該怎么賣。

很多人覺得自己的賽道卷，想換個新市場，其實你覬覦的新市場，早就被別人卷出天際了。

但存量市場不是沒機會，關鍵是找到競爭對手沒滿足的需求。就像夫妻過日子，只有結婚了才會離婚，客戶跟供應商合作久了，需求變了對方沒跟上，這就是你的機會。

給大家分享個真實案例。

一家世界頂級外企，做工業智能設備的，價格比國內高30%，交貨周期要一兩個月，國產化替代背景下，被本土企業擠得快沒機會了。

他們的客戶是三一、中聯這些工程機械企業，這些行業受基建、房地產影響需求萎縮，將降本作為戰略，形勢對這家外企非常不利。

我們先幫他們做戰略客戶洞察，不講大道理，一起解讀客戶戰略。

我們舉行了三次集中工作坊、六次線上會議，輸出了10份客戶經營計劃。

后來發現，他們的客戶除了降本戰略，還有出海的戰略需求， 國產供應商沒有全球供應鏈和服務；

在俄羅斯極寒、中東沙漠、東南亞雨林這些極端環境下，產品故障率也是痛點，而這些正是這家外企的優勢。

接著我們幫他們改變客戶溝通方式，從專家單向宣講，改成與客戶共創，先與客戶高層明確戰略方向，再分組討論“客戶的客戶需求”，比如客戶出海遇到的挑戰和問題、雅江客戶在高原山地的需求，最后形成聯合研發、聯合推廣計劃。

結果那個會研討了十幾個新需求，今年上半年就完成了全年70%的業績，團隊士氣狀態很好。

增長就兩條路：單品規模化、方案價值化。二者的基因完全不同。

薛寶總（薛寶，帆軟創始人）他們做標品，工具化產品快速上量，但存量客戶覆蓋得差不多了，就得往下深化價值；炎黃盈動做行業大客戶，單價高，但擴量難，每個客戶都得派“鐵三角”團隊，組織能力復制起來特別難。

做量和做質是個悖論，做標品要的是執行力，阿里鐵軍那種掃街模式，一天拜訪8個客戶，快速轉化逼單，考核得按周來，看電話量、簽單量，還得搞PK、敲鼓營造氛圍。

做戰略大客戶，要的是策略分析能力和溝通影響力，得謀定而后動，不能急著拜訪客戶，考核周期也得拉長。

很多公司學華為鐵三角學不會，就是因為業務不匹配。讓做標品的公司用鐵三角模式，就像讓街邊攤炒粉師傅做米其林；讓做復雜解決方案的公司學阿里沖業績，就像讓五星級廚師做盒飯，根本不合邏輯。

找高管也一樣，標品公司找華為的銷售VP，大客戶公司找阿里高管，大概率干不長，因為基因不匹配。

組織力不是喊口號，得有標準化的SOP。

外來的方法論可以學，但最后必須萃取自己的東西，不管是行業洞察、客戶拜訪還是贏單策略，都得形成統一的流程和標準，讓全員都知道單子該怎么打。

我們幫電子制造業、智慧園區的客戶做SOP，把客戶采購流程、銷售工具、行為結果、評價標準都一體化，還做成“一紙禪”卡片，每個人都能背下來。

但SOP不是一成不變的，未來每個銷售、每個客戶的SOP都可能不一樣。

我現在在做AI工具，把這么多年的經驗做成提示詞，比如讓AI生成汽配行業CRM的SOP，它能直接給出采購流程、客戶行為、面對的角色和達標標準，準確率能到70%~80%。

以后希望AI能根據每個客戶、每個商機，實時生成個性化SOP，還能自動生成客戶洞察、拜訪提問清單、預約理由，甚至 To Do lists 任務清單和智能化績效診斷，讓銷售不用多學習，就能像專家一樣工作。

這些智能體，我們已經在SalesAImate中實現了，正在繼續開發自動化工作流，讓智能體自動幫銷售完成一些工作。

組織架構、崗位設計、績效激勵需要和營銷體式相匹配。做戰略客戶，不能按季度考核；做標品，不能按半年考核。

光調整績效政策想實現突破，就像給10歲孩子吃藥讓他生孩子，不現實。

組織成熟度、團隊業務形態沒到那個階段，再怎么靠制度、文化壓都沒用。

行業選擇直接影響組織增長。

金融行業里，銀行、證券、保險不一樣；銀行里，五大國有、股份制、城商、農商也不一樣。

有個做銀行業務的朋友，以前做農商行做得好，一年一個億，但2022年農商行爆雷，就做不下去了。

我們幫他分析細分行業，最后鎖定了郵儲和郵政，他們從快遞業務轉型金融，組織和人員能力有落差，正好是服務機會。

從2020年開始布局，現在重點行業收入占比80%，去年同比增長60%。

反過來，有家上海公司以前服務建行、農行，今年因為政策要求國有銀行不許外采服務，從400人縮到70人。

所以，選行業得看政策導向、發展趨勢和預算充沛度，得選“會下雨的云”，不能盲目跟風。

不確定的時代，確定性增長來自哪里？就是優質商機加高效轉化。

優質商機從精準客戶洞察來，就像那個外企案例，看似沒機會了，找準客戶未被滿足的需求，還是能實現增長。

轉化效率靠的是適配的增長模型和組織能力，SOP讓動作統一，AI讓能力升級，配套機制讓執行落地。

存量市場不是紅海，蠻干不行，整天騷擾客戶也不行，得洞察準了再出擊。希望大家都能在存量時代找到增量機會，穿越周期，實現持續增長。