整理｜牛透社 Alex

編輯 | 燕子

在數字化浪潮與周期波動交織的背景下，并購已從企業退出的選項，演變為To B軟件企業整合資源、突破瓶頸、穿越周期的重要戰略路徑。

為深入探討并購背后的實踐邏輯與長期價值，2025 SaaS大會于11月7日下午設立“并購專場”，圍繞“并購如何助力To B軟件企業穿越周期”這一主題，舉辦了一場真誠而深入的圓桌對話。

本次圓桌由慧流科技（賽美特數字能源）CEO李熙南主持，特邀三位擁有豐富并購實戰經驗的企業家參與對話。

他們分別是北森聯合創始人兼董事長王朝暉、天圣華CTO呂維瑛、奧琦瑋公司創始人兼董事長孔令博。

這些嘉賓來自人力資源SaaS、軍工工業軟件、餐飲數字化等不同領域，兼具收購方與被收購方的雙重視角，并親歷了從戰略謀劃、交易執行到后期整合的全過程，其經驗覆蓋了并購生命周期的關鍵環節。

對話中，嘉賓們摒棄空談，直面真問題。收購方如何設定戰略與評估協同，被收購方如何調整心態與找準定位，整合過程中財務控制與產品融合為何至關重要，文化共識與一線執行又面臨哪些隱性挑戰，如何平衡短期利益與長期發展并真正實現“1+1>2”。

他們結合自身案例，分享了諸多發自肺腑的實戰心得與反思。無論是北森首度并購的周密籌備、賽美特“內生+并購”的雙輪節奏，還是奧琦瑋多年并購的得失復盤、天圣華“雙向奔赴”的整合實踐，都為行業提供了來自一線的參考與啟發。

圓桌論壇嘉賓從左到右依次為：慧流科技(賽美特數字能源) CEO 李熙南，北森聯合創始人&董事長王朝暉 ，天圣華 CTO呂維瑛，奧琦瑋公司創始人&董事長孔令博。

以下為本次圓桌對話的完整內容整理，牛透社略作編輯：

李熙南：大家好，我是慧流科技創始人李熙南。我本人深耕工業軟件多年，慧流科技也做了6年的工業軟件，今年初被工業軟件領軍企業賽美特集團控股收購，我現在負責賽美特的數字能源板塊。

今天大崔給我們的任務是從產業角度，和幾位嘉賓一起探討并購如何幫助企業穿越周期。

我第一次接觸并購是在 2008年、2009 年的時候，當時我所在的公司被美國并購PE巨頭 Vista旗下最大的投資組合企業之一，Ventyx，收購了。

而美國的并購熱潮正是在 2008 年經濟危機后興起，彼時公司估值更趨合理，創始人的思路也發生了轉變，促成了大量并購案例。

在我看來，過去兩三年的經濟周期過后，并購對于很多業務體量不大、非上市公司而言，并非單純的退出方式，更是企業間合作互利、融合增長的必要路徑之一。

所以，并購是值得大家深入探討的重要機會。

今天特別榮幸請到三位嘉賓：

第一位是北森聯合創始人 & 董事長王朝暉，北森今年 1 月份的并購案例堪稱 SaaS 行業開年第一炮；

第二位是天圣華 CTO 呂維瑛，我們是工業軟件同行，呂總也是天圣華未來的主理人之一；

第三位是奧琦瑋公司創始人 & 董事長孔令博，我們加微信多年，今天算是第一次真正的線下深入溝通。奧琦瑋在餐飲數字化領域是明星企業，之前做過多次戰略并購與整合，一定有很多寶貴經驗分享。

接下來，先請三位簡單介紹一下自己和所在的公司。

孔令博：我是奧琦瑋創始人孔令博，公司旗下有點評微生活、餐行健、天子星、潤典等多個品牌，一直聚焦百強餐飲企業的數字化服務。

曾經我們融了大概10到11個億，這些錢一多半給了被并購公司發工資，另一半用于自身團隊薪資，相當于全花在了人員成本上。

奧琦瑋在餐飲行業搭建了完整的ERP體系，不像常規SaaS聚焦單一業務場景，我們覆蓋了從后端財務軟件、供應鏈管理、人力資源，到巡店、中臺的全鏈路服務。

我們的客戶主要分兩類：一類是Tim Hortons、星巴克這樣的國際品牌，另一類是老鄉雞、鄉村基、綠茶等國內知名品牌。

早年公司底子不錯，但后來并購動作太多，耗光了現金儲備。

2022年后受疫情影響，餐飲行業遭遇重創，我們也面臨不少挑戰。

不過好在客戶質量過硬，相比那些因客戶大量倒閉而陷入困境的競爭對手，我們還算相對平穩，只是發展過程十分艱難。

公司規模從原來的七八百人精簡到現在的500多人，目前不再追求規模擴張，而是把盈利作為核心目標。大致情況就是這樣。

呂維瑛：天圣華專注于軍工行業的工業軟件，也是郭欣總投資的企業，我們也希望不辜負他的期望，好好發展。

我們的核心業務是為航天航空等裝備制造行業提供數字化服務，覆蓋飛機、火箭、導彈、衛星等企業的研發、生產制造、試驗全流程，以及數據分析平臺的搭建。

具體包括數據管理、業務協同、系統集成和上下游協作，從軍方提出需求、工業部門設計生產，到產品全周期保障直至退役，我們的服務貫穿始終。

我們行業比較特殊，支撐的是國之重器，所以對外公開交流不多，更多是在默默為國家發展做貢獻。

我個人的從業經歷可以分成兩段，在外企工作了十幾年，之后創業又做了十幾年。

和不少同行一樣，早年都是在外企學習工業軟件的信息化經驗，那時候還很少提數字化，外企把很多信息化理念和技術帶到了中國，我們后來把這些經驗帶回國內落地。

近五到十年，國產化自主可控的大潮給了我們這一批人新的機會。

我們從代理國外產品起步，逐步轉向自主研發，現在聚焦國產化替代，這一路的發展和國家運勢緊密相連。

我們也希望同行伙伴能一起在這個行業深耕，走得更遠。

目前公司規模不算大，大概400人左右，但在垂直行業的民企中處于第一梯隊。

在國防尤其是航天領域的數字化賽道，我們已經是絕對龍頭，前面只有幾家體量相對分散的央企。

我們看到，原來的老東家比如美國PTC、西門子、達索，都是靠收并購實現從小到大的快速發展。

現在我們不想復制他們的神話，而是希望創造屬于中國工業軟件的自己的神話。今天也期待和大家深入探討相關話題。

王朝暉：我們專注人力資源軟件領域23年，核心有三個特點：

第一，北森是純SaaS公司，產品全網只有一個版本，沒有任何副本；

第二，北森是一體化人力資源軟件，覆蓋員工從入職到離職的全周期，擁有8個模塊、35個產品，常被調侃“產品線長到沒朋友”；

第三，北森出身是人力資源的專業公司，公司有近200多名專業的心理學者或顧問，能為軟件增添更多“靈魂”。如今AI Agent興起，也讓我們獲得了非常獨特的產品競爭力。

為何要并購，以及如何思考“結婚對象”

李熙南：謝謝三位。我再簡單介紹一下我所在的賽美特集團，我剛加入這家公司幾個月。

賽美特是一家國產智能工業軟件解決方案提供商，聚焦半導體，高端制造業，大型央國企，能源等核心行業。

它的起源很特別，是由兩家半導體行業的CIM軟件公司合并成立的。成立四年多的時間，經過多輪融資，已經兼并了超過十幾個公司和團隊。

其中有IP收購，也有業務收購。核心目的既有補齊現有業務板塊的產品組合加速板塊增長，也有通過收購新業務，拓展新的行業及業務領域。

但我也想在這特別說明一下，收購并非賽美特的最主要的增長來源，公司大部分增長還是來自內生的業務增長，只是增長節奏上會結合并購策略。

賽美特算是國內企業軟件領域里，少見的以內生增長和并購增長雙輪驅動的公司，這也是我最想加入這個平臺的核心原因。

就像上邊呂總提到的，國外的工業軟件巨頭也是用同樣的方法發展起來的。

公司老板李鋼江曾創辦過兩家上市公司，融資能力以及管理和整合團隊的實力構成了賽美特的核心基因。

現在我負責賽美特的一個業務板塊，從之前的被收購方到現在深度參與板塊業務規劃和拓展，標的收購的相關工作。

一會兒我也有機會更多的和大家分享這方面的經歷。

今天我們的圓桌議程，主要圍繞兩個話題展開。

第一個是簽約前的戰略思考，就像剛剛前邊華興資本何總提到的“戰略為謀，先思考再行動”，不管是收購方還是被收購方，都要想清楚為什么要做并購這件事。

第二個話題是并購之后的整合，對很多創始人來說，并購簽約只是開始，后續怎么實現“1+1大于2”的效果才是關鍵。我們先從第一個話題切入。

我們就先從朝暉總開始吧。因為今年SaaS行業的并購熱潮，就是從北森的年初案例開始的，希望朝暉總多分享一下北森是如何思考、匹配和撮合這次并購的。

王朝暉：剛才聽郭欣總和何牧總的分享很有感觸，對酷學院的并購是北森歷史上第一次并購，之前心里特別忐忑，也查了很多資料。

當時看這些資料沒什么特別的感覺，但真正走完并購全流程，再回頭看就有了很多觸動。

我們當時對這起并購有三個核心期待。

第一個是增長動能，戰略并購通常能帶來新市場、新客戶或新產品，這些都是增長的關鍵。

第二個是協同效應，主要看整合后中后能否提效，以及雙方客戶的交叉售賣潛力。

當時我們預判，酷學院近三四千家客戶中，與北森重疊的比較少，其中近1000家屬于北森的目標客戶，這部分能直接實現交叉售賣，帶來業務增量。

第三個是資源補充，一方面是品牌資源，酷學院的創始團隊華少（華俊武，酷渲科技創始人兼董事長）和小雨（孫小雨，酷渲科技聯合創始人兼CEO）非常用心，七八年下來讓品牌和在線學習建立了強綁定，這個品牌我們會一直保留；

另一方面是渠道資源，酷學院和釘釘、飛書有深度的生態合作，能為我們帶來不少流量和商機。這三點是我們當時最看重的。

至于整合方式，我們是按最糟糕的情況做的預案。最終選擇用北森完整的管理流程、業務體系快速接管，讓酷學院團隊和北森團隊的快速融合，這樣文化融合快，不糾結，沖突反而最小，對客戶的影響最小。

這種整合方式雖然忐忑，但因為我們對業務足夠熟悉，大概用了一個半月就完成了全公司整合。

第一次做并購就像對待愛情一樣，會有很多假設，我們是按最嚴苛、最具挑戰性的情況做的規劃和推進，就是為了確保能拿到我們想要的結果。

財務控制與產品融合是硬道理

李熙南：謝謝朝暉總，您用“找對象結婚”形容并購特別形象。并購確實有很多看不見摸不著的細節，既要考慮“怎么找”，更要想清楚“以后怎么過日子”。

朝暉總在并購前就明確了標的定位和整合思路，這一點特別關鍵。

就像何總提到的，整合其實是并購戰略思考中很重要的部分，尤其對買方來說至關重要。

我們聽聽呂總的相關體會。

呂維瑛：我的情況和朝暉總不太一樣，今天我是作為被整合方的代表來分享。

被整合后，我不僅在新公司擔任CTO，在子公司凱銳也兼任負責人，統籌運營，實現二者高效協同、快速發展。

我認為不管是買方還是賣方，并購前一定要把事情想清、想透、想全面，明確自己到底想要什么。

這就像談戀愛，不能盲目，要把最好的情形、最壞的情形都推演到，才能真心走到一起，好好生活一輩子。

李熙南：謝謝呂總。我和呂總都在工業軟件行業，這個行業有個特點，每個細分領域都做不大，但整合到一起就能形成規模效應、品牌效應和資本效應。像達索、西門子、施耐德這些企業，都是靠多次并購發展起來的。

記得當時賽美特最打動我的，就是董事長說的“想做中國的西門子”，這和我當時的發展方向不謀而合。

當然現在集團的口號已經升級成“中國的西門子+SAP”了。

接下來，我們就請在餐飲行業深耕ERP/數字化的孔總給我們分享分享。

孔令博：我給大家分享一些實實在在的經驗教訓。首先一點，我們高估了自己的實力。

當時我們研究了很多國內外的并購案例，包括騰訊的生態布局，但其實并沒有想明白怎么整合公司，只是大概有個方向。

餐飲行業業態復雜，我們最早做的是產品級并購，2017年開始轉向戰略性并購，希望獲得更多戰略支持。

還有一次是客戶級并購——2019年收購的團隊，原本只服務星巴克、麥當勞這類全球前40強品牌中的一家，到我們手里后，已經服務了近40家，整體形成了梯隊化服務能力。

但走下來發現，從五年的長周期來看，有兩個現象很明顯。

第一，目標會變，尤其是被并購方的創始人團隊，當時并購時的心態、目標，過兩年、三年、五年可能就完全不一樣了，這會帶來很多不可控因素。

第二，整合的核心難度是產品服務的一致性，如果做不到這一點，各個被并購公司就會像分散的孤島，早晚出問題。

這七年里，我們先后高估了自己的規劃能力、管理能力和產品整合能力，這些都被實踐證偽了，哪里做得不對也都清楚了。

不過也有成功的經驗，我們前后并購了8家公司，全資控股的基本都超出預期，非常成功。

比如2019年1月收購的一個團隊，原本是給百勝中國做外包的，做了七八年，積累了豐富的數字化探索經驗。

大家都知道，外包團隊轉產品團隊難度很大，但因為我們是全資控股，一年多時間就把這個100人左右的團隊，打造成了優秀的產品級公司，客戶從1家拓展到40多家，人員規模也就增加了10人左右。

還有2017年全資控股收購的一個CRM系統相關資產，也是上市公司剝離出來的，至今發展得都很健康。

但那些我們給了創始人足夠空間、尊嚴，甚至保留原有品牌讓其獨立發展的并購，結果都不太好。

有的兩年就合作不愉快了，有的五年后出問題，到2022年矛盾就更突出了。

這就像談戀愛，婚前婚后的判斷會不一樣，三年、七年之后的想法更會變。

基于這些經歷，我給大家提個建議：

如果被并購方能一次性拿到5000萬、1億甚至幾個億現金離場，怎么都行；但如果想和并購方一起成長，首先得有求同存異的心態。

我后來發現，要是被并購方總想著自己的利益，并購方再怎么給錢、給資源、給客戶信任，都沒用，他不會真正珍惜。

所以被并購方得想清楚，是不是真的要扎扎實實一起做事。

而作為并購方，應該像北森這樣，不要有太多不切實際的期望，要迅速完成整合。

我跟郭總也聊過，國外很多公司看似有開放性文化，但深入研究他們的并購細節會發現，有兩件事做得非常決絕：

一是迅速掌握財務控制權，我們之前就太放任了，把錢給了創始人讓他們自己支配，結果滋生了很多不合理行為；

二是堅決推進產品整合，重疊的功能堅決拿掉，可做成不同版本，不統一的地方要統一門戶、統一入口，做成客戶可選擇的模塊，不能有多個入口。

就像SAP，所有并購來的業務都會整合成一個整體方案呈現給客戶，而不是零散的場景方案。

我們當時就有點飄，只在戰略、文化層面做了些動作，沒充分考慮人心隨時間的變化，以及利益在不同環境下的波動。

還有一次被動性并購的經歷，疫情后餐飲行業波動很大，行業前五名里很多爆雷、倒閉或者被接手，我們當時一心想活下去，有點意氣用事，勇氣過盛。

其實曾經有很多并購機會，能讓我們拿到一兩個億現金，還有10億以上的股權，但都放棄了。

這里要表揚紅杉資本，當時有人給紅杉6倍回報，讓他們賣掉我們的股權，紅杉沒賣，這真的很牛。當然私下喝酒時我們也會開玩笑，要是當年紅杉賣了，我們也跟著賣了。

2023年我們確實很困難，就接了一個上市公司的虧損資產，交給奧琦瑋整合，這是我們想得最不清楚的一次并購，有點想走捷徑——拿一筆錢整合上市公司資產，再通過業務補充沖上市。

但很多事情根本想不到，包括資本市場的變化，最后沒達到預期。

所以這次的教訓是，與上市公司合作或者被并購時，要么拿現金離場，要么就同心同德一起搏未來，千萬別基于短期利益訴求合作，比如一方需要現金、一方需要剝離虧損，這種情況基本都會失敗，我見過好幾個這樣的案例。

合作一定要有清晰的業務目標或者個人目標，我們當時就是沒想清楚，對方不虧損，我們想拿點現金，這種短視的行為，最后對雙方都造成了很大傷害。

總的來說，我們這六年并購8家公司，有點過于樂觀，愈挫愈勇。每次都覺得積累了經驗，不會再犯之前的錯，但總會出現新的問題。

所以在中國做并購，手里資金充裕的話，有兩點必須做：

第一，迅速接管財務控制權；

第二，快速推進產品融合。這兩點不做，成功的希望很小；做了也不一定成功，但不做肯定失敗，這是我們從成功案例里總結的核心。

如果是被并購方，做決定前一定要想清楚，一旦決定了就別輕易變，除非拿現金離場。

要是想一起搏未來，任何時候都要以并購后的整體利益為先，否則肯定會出問題，這也是我的血淚教訓。

找準定位、調整心態才能突破發展瓶頸

李熙南：謝謝孔總，只有在崔牛會的閉門會，才能聽到這么掏心掏肺的心路歷程，這真的特別難得。

PPT上的知識大家都能看到，但這種實戰中的酸甜苦辣，對創始人來說真的很有參考價值。

我總結孔總的分享，有兩點特別觸動我。

第一是時間周期，并購就像結婚過日子，周期很長，孔總從10年前就開始做并購，而我和朝暉總都還處在“蜜月期”。

長周期里會有市場波動、各種變化，怎么應對這些不確定性，是并購后很關鍵的問題。

第二是心態，尤其是被并購方創始人的心態，就像孔總提到的，你再怎么賦能、重視，他如果只顧著自己的利益，不懂得珍惜，后續合作也很難推進。心態這一點我也體會深刻。

我也跟大家分享一下慧流今年加入賽美特的過程吧。

我自己也是被并購方。慧流做工業軟件五六年，收入到了幾千萬，有百十來號人，2023年、2024年已經實現盈利和正現金流。

當時我最核心的思考就是，怎么讓公司再上一個大臺階，突破行業壁壘和增長天花板。

工業軟件行業做央國企生意，收款難是普遍問題，想做更大體量就得墊錢，這個快速增長的資金壁壘，在現在的To B市場環境下太難了，靠利潤積累很難突破瓶頸。

而在管理上，人員規模如果從一二百人擴大到幾百人，管理能力也要跟著快速提升突破，其實不通過戰略整合和戰略融資也很難有質變。

所以從2024年底開始，我就刻意找戰略投資人，思路很清晰，通過整合要讓公司營收沖到一個億以上的規模，戰略方需要匹配客戶資源、資金支持、管理體系和品牌背書等。

況且現在大央國企都有數科公司，小企業沒品牌真的很難生存。

后來遇到賽美特，它最吸引我的地方是，作為一家才成立4年多的公司，是國內少有的以內生增長和并購增長雙輪驅動的企業軟件公司。

它在我相關的領域布局還不深，我不僅能借助它的品牌、資金和管理能力，解決我剛剛提到的瓶頸問題。

我更看好的是還能利用它的并購抓手，把相關業務的盤子，做更大的突破，做到幾個億的規模。這一點其實更打動我。

我想給各位創始人提個醒，兼并購這事兒一定要想清楚。

一是要判斷自己業務的節奏，什么時候能全力抽出精力做這件事；

二是一定得把自己的公司做好，才有被并購的價值。

另外，被并購方的心態特別重要，我們是51%控股被收購，按孔總剛剛分享提到的經歷，可能屬于不太容易成功的案例類型。但我可能心態還算好，調整的也快。

剛開始賽美特提出51%控股時，我也糾結過，畢竟戰略投資一般是30%、40%的持股比例，51%意味著自己多年的成果“被賣掉了”。

但我只用了一天時間就想通了，心態從“守住自己的成果”轉變為“在新平臺上創造更大價值”——思考怎么在賽美特的平臺上做好做強現有業務，怎么通過并購把盤子做大。

這種心態調整和認知轉變是被并購方必須有的。

現在我在賽美特負責數字能源板塊，深度參與標的收購工作，也有了新的體會。

并購的戰略布局要清晰，比如老板定目標，想三年做2個億或者三年做5個億，對應的增長和并購節奏完全不同。

而之前提到的，哪些是補充現有業務的收購，哪些是拓展新業務線的收購，核心是必須以業務目標為驅動，這樣做收購判斷起來才不復雜。

當然很多并購都發生在熟人之間。

如朝暉總這邊的北森和酷學院、呂總他們的并購，都是多年的兄弟合作，產業拓展型并購的標的，往往是認識多年、業務或客戶有重合的伙伴。

這種情況下，判斷標的是否合適，核心就看創始人是否準備好，業務是否有融合空間。

說到底，并購的核心邏輯就是“1+1大于2”，否則怎么算賬都不成立。

文化落地在一線，行為規范比墻上標語更重要

李熙南：接下來請孔總再補充分享一下，有10年并購經驗的你，在怎么實現“1+1大于2”這個問題上，還有哪些新的體會？

孔令博：我再補充兩點關鍵體會，這對實現“1+1大于2”很重要。

第一，要堅定傳遞“中國SaaS能賣上價”的理念。

餐飲行業是過去十年垂直行業里融資最多的領域之一，融三五億以上的公司至少有二三十家，阿里、美團這些平臺公司也輪番下場砸幾十億，競爭烈度極高，很快就陷入價格戰。

但我們的定價一直是同行的3倍~5倍，后來雖然有小幅下降，也保持在2倍左右，而且真的做到了讓市場接受。

能做到這一點，核心是我們一直強調量化產品價值。

我從學校畢業就創辦了奧琦瑋，沒什么社會經驗，就覺得做產品一定要對客戶有用，而且這份“有用”必須能量化。

現在很多老牌軟件企業，包括一些上市公司，雖然戰略、策略講得很好，還在做AI轉型，但產品細節能給客戶創造的價值其實模糊不清，甚至不可用。

我們反復跟團隊強調，一定要把產品能帶來的量化價值跟客戶講透，比如能幫他省多少成本、提多少效率，這樣才能支撐高定價，也才能篩選出真正的優質客戶。

價格其實是篩選優質客戶的唯一手段，否則就變成了“to VC”式的虛假繁榮。

我特別不認同“中國人不愿意為SaaS付錢”的說法，雖然我們現在不算成功，但我始終覺得，不是客戶不愿意付錢，而是產品沒做到位。

客戶管理強度沒那么高，我們更應該把產品做得簡單易用，讓他一用就感受到明確的量化價值，而不是抱怨客戶管理水平差，或者把產品做得越來越復雜。

我們并購的公司里，就算后來合作不愉快、讓他們回購回去的，至今還能在行業里存活，核心就是產品有強價值感，能賣出好價格。

第二，文化整合的關鍵不在創始人層面，而在一線團隊的行為規范。

我們以前總覺得，并購后創始人達成共識、半年開一次會同步文化理念就夠了，但實際上，墻上貼的文化使命再一致，到了一線執行層面可能完全走樣。

被并購企業的創始人可能真的和我們想法一致，但他下面“n-1”級的管理者、一線員工未必能理解，而我們又過多相信創始人能改變團隊，結果除了價格理念貫徹到位，其他像“易溝通、可信賴、能依賴”的服務標準，都沒真正落地。

2022年行業遭遇巨大挑戰時，客戶對軟件公司缺乏信任，寧愿選擇不會倒閉的平臺公司，因為我們的軟件只要中斷5秒鐘，客戶就可能面臨百萬級、千萬級的損失。

那段時間能撐過來，全靠奧琦瑋的一批老員工——并購前入職的100多人里，有30多人已經在公司待了七八年，他們在服務、運營、研發、測試、運維等各個環節守住了底線，這兩年我也把他們慢慢提拔上來了。

這讓我深刻體會到，并購后的文化整合，創始人層面的共識只是基礎，更重要的是讓被并購團隊的每一個人，在面向客戶的交互界面上（不管是通過代碼還是面對面服務），都能在短時間內形成和并購方一致的行為規范。

就像麥當勞、肯德基能做得好，核心不是品牌，而是全球所有一線服務員的行為幾乎完全一致，這種一致的行為才是真正的文化。

只要把一線行為規范統一好，并購失敗的概率就會大大降低，畢竟并購方本身就有成功經驗，關鍵是把這些經驗通過行為規范傳承下去。

雙向奔赴：換位思考與節奏把握

李熙南：我們這邊也有類似的感受，孔總分享的并購經歷里，雖然“苦辣”多了些，但即便有些并購不算成功，被并購方也能回購股權繼續經營，核心高管也都留了下來。

其實判斷收購成功與否，高管留職率是個很關鍵的指標。

賽美特四年并購了十多家公司，130多位總監的流失率不超過5%，這在行業里是很難得的。

所以高管，包括孔總提到的創始人下面“n-1”級的核心人員，他們的留存、合理利用和新定位，對并購整合至關重要。

呂總這邊肯定也有不少相關體會，跟我們分享一下。

呂維瑛：先跟大家匯報幾個實際情況：我們合并快4年了，到目前為止，我原來公司的核心團隊一個都沒流失；現金流、利潤、收入都在增長，不光是在協同業務層面，非協同業務也實現了增長。

從結果來看，我們的并購整合算是一個成功的案例。

我們所處的是面向高端制造業裝備的工業軟件行業，很多同行對這個領域可能不太了解。

裝備類工業軟件比如CAD、CAE、PLM、EDA等，賽道本身不算大，就算是西門子軟件、達索、PTC這些國際巨頭，年收入也就在幾十億美元的規模。

這個行業在國內被專家形容為“小、散、弱”，國外通過并購整合發展是常態，但在國內并不常見。

之前像中望等上市公司的收購效果不錯，但非上市公司的成功整合案例，尤其是能實現“1+1大于2”的，在我們之前很少見。

所以當初我們做并購，不管是我們自己還是投資方，比如郭總，都冒了很大風險。

不過對照郭總提到的并購成功標準，我們做得還算到位：

一是100%全資并購，二是財務完全整合，三是產品深度融合，這或許就是我們能做好的核心邏輯，不同行業可能情況不同，但底層邏輯是相通的。

結合我們的經歷，我有幾個很深的感受。首先，被并購方的心態很重要，但這是雙向的，雙方真正換位思考、雙向奔赴才有可能成功。

我作為被并購方，現在同時擔任天圣華的CTO，既要考慮原有公司凱銳的發展，更要站在天圣華的整體利益角度思考。

這種心態調整不是我一個人的事，我們整個核心團隊都有共識——靠凱銳自身發展速度太慢，很難達到更高高度，所以并購后大家都自覺站在大平臺的角度考慮問題。

當然，要求一線團隊立刻做到這一點不現實，畢竟我們還達不到麥當勞那種全球統一的標準，但核心層的共識是基礎。

反過來，天圣華的臧總也讓我非常敬佩，他對凱銳沒有強勢控制的意愿。在大客戶市場上，我們的銷售團隊沒有完全硬性融合，而是誰更適合主導客戶，就由誰來牽頭。

比如有的客戶原本雙方都有接觸，就以天圣華的銷售為主；有的客戶凱銳更熟悉，天圣華的銷售就配合凱銳的銷售，這樣反而實現了團隊的實質性融合。

在整合節奏上，我們堅持“該快則快，該慢則慢”。

交易一結束，我們就立刻推進財務整合，統一制度和經營管理策略，這是必須快速落地的；緊接著就按產品線、業務領域和研發團隊，推進產品融合，同時同步整合市場銷售層面的資源；而組織層面的深度融合，我們就比較謹慎，沒有急于求成。

雖然雙方意識形態和文化相近，但強行快速融合可能會帶來大的沖擊，所以我們選擇漸進式推進，給彼此足夠的耐心。

總結下來，最核心的體會就是換位思考，雙向奔赴。交易前是這樣，交易后更要保持這份初心，只有這樣，并購整合才能走得穩、走得遠。

李熙南：說得特別好，“雙向奔赴”這一點就夠大家好好體會了，核心就是雙方都要拿出誠意和共識。

成功并購六字訣：人性、戰略、機制

李熙南：剛剛聊到的“換位思考、雙向奔赴”特別關鍵。不過我還想請朝暉總補充兩句，之前您提到了一些點，再跟我們分享一兩處核心體會？

王朝暉：大家說得都很重要。首先從結果來看，北森和酷學院的雙向奔赴是符合預期的，這也是我們第一次并購，希望未來能在這個基礎上持續往前走。

這里要特別感謝華興，他就像媒人一樣，在并購過程中彌合了估值沖突、平衡了股東利益，很多工作都是在平淡中推進的，卻起到了關鍵作用。

所以一個好的中介方很重要，能避免交易雙方直接對立過招，讓溝通更順暢。

另外，我總結了并購成功的六個核心字：人性、戰略、機制。

先說說“人性”。酷學院的創始人華少和小雨對北森的信任與認可，為團隊信任的建立打下了基礎，這特別重要。

我們在并購初期，就給所有參與的核心管理者做了培訓，要求和被并購方交流時，保持北森簡單真誠的企業文化風格，同時要讓對方感覺到舒服，而不是感到咄咄逼人。

同時，我們花了很多時間和酷學院團隊進行溝通，讓他們理解并購的來龍去脈和未來規劃，尊重全體員工和核心管理層的感受，才能形成合力。

再講“戰略”。并購后我們基于戰略做了減法，去掉了和北森業務模式不相關的內容，移除了酷學院的部署版本（因為北森是100% SaaS模式），還取消了賬算不通的代理機制。

這種聚焦和取舍，對形成合力非常重要。

最后是“機制”。得益于北森2019年的組織變革，我們有成熟的體系和流程保障。

當時酷學院近200人，北森近2000人，華少和小雨在內部做了很多動員，讓團隊擁抱變化，所以我們的機制推行時阻力很小。

一套統一的打法很重要，哪怕過程中會有不舒服，但只要建立了信任，就能實現雙向奔赴，最終達成“1+1大于2”的效果。

李熙南：人性、戰略、機制，這六個字大家一定要記住啊。我再補充幾點自己關于“1+1大于2”的體會吧。

第一，對被并購方來說，找一個成熟的買家特別關鍵。

成熟的買家在并購前會想清楚很多事，談判過程也會很順暢。比如賽美特就是這樣，他們明確自己的需求，不會猶豫不決。

像我們是51%控股被收購，很多收購方對非全資控股的標的會設業績對賭，但賽美特考慮到要促進融合，采用了軟對賭、軟業績要求；如果是IP收購或小團隊收購，他們對業績的要求又會不一樣。

這種成熟的思考，能在并購前期就解決很多未來可能出現的核心矛盾。

還有就是并購節奏，賽美特之前先做小規模收購，慢慢消化、建立融合機制，等體量壯大后再做較大規模的并購。

畢竟500人公司并購50人公司，比二三百人公司并購一二百人公司更容易，能減少“誰說了算”“中層崗位安排”等矛盾。這種循序漸進的節奏，也是成熟買家的標志。

同時對被并購方，創始人的開放心態就很重要了。

舉個例子，我們剛加入賽美特時，我們團隊要快速適應相對復雜的飛書審批、法務審核，合同用章等相關流程。

一開始大家覺得很繁瑣，但其實只要轉變觀念，我們合伙人討論說，就算沒有收購，我們自己未來公司要做到千人規模、沖擊上市，這些合規流程本就是必需的。

而現在平臺方把流程、系統都搭好了，還有專門的人負責配置，我們只要跟著執行就能做管理提升，反而省了很多事。這個就是心態。

另外要注意的，就是要主動對接平臺資源。被并購后，創始人和核心中層要快速融入集團，爭取資金、人力、客戶等資源來賦能現有業務。

如果只是埋頭做原來的事，還要背負業績對賭，團隊壓力會很大，但如果能利用好平臺資源，業務增長就有了更多支撐。

最后，在我看來，其實最關鍵的一點，是努力尋找并加入一個能贏的集體，達到業務高速增長。

只要業務快速增長，就能解決大部分后期整合的問題。我愛打籃球，就像當年公牛隊。贏球連續奪冠的時候，羅德曼的小脾氣、皮蓬的薪資爭議都不是問題。

而賽美特4年，業務每年保持60%的增長，完成了多輪知名投資方的融資，現階段也在快速推進港股上市。

其實只要聯合體一直在“贏球”，盤子越做越大，機會越來越多，剛剛大家提到的整合管理、定位交叉、期望不齊等潛在矛盾自然會淡化；但如果業務不增長，各種問題就會凸顯。

所以“1+1>2”的前提，是雙方信任且平臺方能實現快速增長。

最后咱們再用一兩句話給我們的圓桌收個尾吧。

王朝暉：我想說的是，擁抱變化。

呂維瑛：想給所有打算收購或被收購的同仁分享一點體會，核心就是“既要、又要、也要”——不是說成年人不做選擇題，而是要滿足三個關鍵條件。

第一，創始人和實控人之間要“來電”，光有客觀條件不夠，彼此得有認同感，沒感覺是走不長遠的；

第二，雙方業務要能互補增值，這是并購的核心邏輯；

第三，要做好最壞的心理準備，萬一出現意外情況，得有承受能力。

這三點是我們能順利走到一起的重要原因，跟大家共勉。

孔令博：我就一句話，如果大家覺得做B2B太累了，那就都擁抱北森。

李熙南：我也用一句話收尾，并購成功的核心是“信任+共識”。

而崔牛會就是最好的并購對接平臺，這里的大家都有多年的深度信任、長期的行業積淀和清晰的行業認知，在這大家也愿意最坦誠交流。

最后，歡迎大家后續多找臺上的嘉賓跟進溝通。